三、運營模式轉型

企業(yè)的運營模式轉型包括4個方面：

1、生產轉營銷。企業(yè)不要光搞生產，更要生產、營銷一起抓，老板要分出80%的精力轉到營銷上。

2、渠道建設至關重要。整體衣柜企業(yè)不要將全部資金投入生產，要50%投生產，50%投渠道。

雖然，后金融危機時期家居建材市場有所“回暖”。但是，鑒于當前的國際、國內經濟狀況，金融危機、樓市調控等都將對消費者的信心、購買力產生影響，未來市場的走勢尚不明朗。

企業(yè)應當具有風險意識，不要把資金全部投入生產，而是應當在渠道建設上，為打開市場、推廣品牌、提高銷量、占據市場制高點奠定堅實的基礎。

3、廠商合作共贏。

企業(yè)要與經銷商合作經營，不要走代理的老路，要讓經銷商賺錢。

在市場前景不確定的形勢下，衣柜企業(yè)與經銷商不應只是單純的代理關系，而是合作關系。經銷商不需要品牌，真正需要品牌的是生產商。如果生產企業(yè)能有一個穩(wěn)定的經銷商團隊，經銷商店里賣的都是生產商的產品，那么，企業(yè)生產就會穩(wěn)定，也就有錢可賺;如果經銷商持之以恒，多年堅持賣同一個的品牌，生產商的品牌效應和銷售利潤便全有了，無形資產與有形利潤相加，生產商的利益就很大。

雖然從單店的經營情況來看，生產商的利潤沒有經銷商高。但是，生產商應當看到，要是同時和很多經銷商合作，總的贏利大，最大的受益者還是生產商。所以，作為生產商要算大賬，不要算小賬，只有經銷商賺錢了，生產商才能做大做強。只有生產商的品牌知名度高，經銷商才能做大做強，才能在當?shù)卣碱I本行業(yè)的制高點。企業(yè)應當用發(fā)展的眼光看待合作，讓經銷商先賺錢，企業(yè)才有錢可賺。只有生產商、經銷商互惠互利，大家才能共同做大、做強。

4、延伸產業(yè)鏈。企業(yè)應當有效地利用政府給的優(yōu)惠政策，開拓新的業(yè)務項目，開發(fā)新的利潤增長點。如大企業(yè)可以整合資源，嘗試介入賣場、物流等領域，創(chuàng)辦產業(yè)園、創(chuàng)意地產等。

四、產品檔次轉型

1、提高產品檔次。目前，在家居建材業(yè)中存在30%的過剩產品，其中大部分是中低檔產品和無品牌的產品。

由于終端顧客群體消費觀念不斷轉變，品牌意識不斷增強，中低檔產品和無品牌產品的市場空間越來越小，最終將面臨被淘汰的結局。因此，建議衣柜企業(yè)要及時進行轉型、升級，提高產品檔次和品位，贏得更大的市場空間。

2、實行差異化經營。企業(yè)也要善于“鉆空子”，實行差異化經營。企業(yè)可以生產低于國際標準而又高于國產標準的“準國際品牌”產品，這個檔次的產品市場還沒有飽和，開發(fā)潛力很大。這類產品成本不高，其品牌定位、產品質量、生產工藝略低于國際品牌，市場售價卻遠遠高于國內品牌。

3、把握市場機遇。在泛家居行業(yè)，除涂料行業(yè)之外，現(xiàn)在還沒有寡頭企業(yè)，無論是全國市場，還是地方市場;無論是整體家裝，還是單個行業(yè);無論是大件產品，還是單件產品，從技術含量和市場占有率上，單一企業(yè)都沒能占有絕對優(yōu)勢。此外，由于整體衣柜業(yè)定制化的特點，使得產品輻射半徑有限。未來3-5年，在衣柜業(yè)沒有“寡頭”。

4、借力資本運營。目前，世界經濟復蘇冷熱不均。雖然國際經濟金融體系洗牌重建，但金融在市場經濟中的核心地位沒有改變，資本市場在經濟發(fā)展中的基礎作用沒有改變。

國內一些整體衣柜企業(yè)也在引入資金，謀劃在香港或內地上市。隨著企業(yè)的壯大，其資本運作模式與方式會日漸多樣化。在資本力量的參與下，未來衣柜業(yè)品牌的競爭，有可能不是大魚吃小魚、快魚吃慢魚，而是獅子吃老虎。

5、搶占制高點。企業(yè)要在行業(yè)、市場、區(qū)域或技術等方面敢于爭當“老大”，占據優(yōu)勢地位。

目前，一線品牌經銷商主要集中在上海、北京、廣州、深圳等一線城市及經濟發(fā)達地區(qū)，買方市場需求基本飽和，市場競爭層次拔高。

二、三線市場，特別是在地、市級城市和縣、區(qū)市場“真空”較大，專業(yè)的經銷商少而且相當分散，品牌經銷商有很大的發(fā)展空間，并且當?shù)氐姆績r、人力成本都較低，企業(yè)應當抓住機遇，積極招納經銷商，渠道下沉，以最低成本搶占行業(yè)、市場的制高點。